人力资源咨询:生产型企业岗位说明书编制十大问题_极速快三_搜前程

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  • 人力资源咨询:生产型企业岗位说明书编制十大问题

    2017-03-30 10:36 极速快三 搜前途

        不久之前,我刚做了公司的绩效管理体系设计和落地项目。项目落地后,公司D总忽然给我提出一个要求:“公司现在绩效挂钩才占60%,挂钩的方式很复杂,又要挂公司整体绩效,又要挂部门KPI,还要挂个人考核。我想要简单一点的。效果是员工只拿基本工资,绩效部分根据他们自己的工作来评定,上不封顶,下不保底”,这句话一出,我整个就懵逼了!D总说得多简单,表达的简洁有力,一句话就解决了绩效管理的问题。可是我仔细推敲下来,真的是说起来简单实现起来难。我只能跟D总解释,极速快三是一个系统,不是所有激励的问题都考绩效解决的,按照“价值创造\价值评估\价值分享”的思路来建立绩效管理体系,最重要的基础,是通过岗位评估建立岗位体系,岗位评估清楚了,每个岗位在企业里的定位、相对价值估计就清晰了,解决了价值创造和价值评价的基准线的问题,绩效评价有了科学规范的基础,很多绩效问题迎刃而解。否则,如果要人力资源部门对每一个任务和工作定价,这恐怕也是做不到的。

            所以我想通过一个案例谈谈如何通过岗位评价来建立或者变革组织体系。

           岗位评估的方法和步骤有很多,每种方法又适用于一种类型的企业。比如因素评价法一般适合规模较大,职位较多企业,排序法比较适合小企业,岗位少的企业。评价的方法和步骤也是有章可循,其理论很容易掌握,但实践中比较难搞定。所以我要举一个我们实际做过的生产型企业的例子。背景交代:DJ集团是一个集开采、加工、包装、仓储、物流、营销和产品开发为一体的组织,其核心流程是从自然界取得原料、经过加工、包装后销售给消费者,竞争对手遍布全国。具体操作流程是:建立职位序列——划分横向职位分裂和纵向职位等级——开展职位分析——编制部门、岗位说明书。

              

           一、职位系统建立:职位序列划分步骤是将公司总流程进行梳理,在各个流程环节里划分出职能,将各流程环节相同职能合并同类项,最后得出职类,要注意一些职类只在整个公司流程某一环节存在,一些职类贯穿整个公司的流程或几个流程环节。据人力资源网了解DJ集团可以划分为:管理类、营销类、行政管理类、技术类、操作类、维修类、辅助类。职类划分:每个职位序列中分为若干个职种,举例:技术类人员中,可划分为自动化类、机械类、统计类、安全技术类、环保技术类,每一个职类划分为若干等级和模块的岗位。如果是组织结构完善的企业,还有一种最简单的划分方式,看组织架构图,例如

    国。这样的企业如何做岗位评估?我们先进行职位序列划分,再划分职类,对各职类分别进行评估,职类职种间对照评估,最后再列示成职位对照表,职位对照表生成薪点对照表,建立职位管理办法,每两年优化调整一次。完成这些工作之后,公司的职位管理才真正的体系化。

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            这种组织架构的企业,按照职能设置和公司主营业务流程,可以看得出其职位设置可以设置为营销类、采购类、生产类、财务类、行政后勤(含人力资源)类。

               二、岗位设置和岗位工作分析:划分完职位序列,要对公司各职位序列从纵向上分级,横向上分工进行细化,配合岗位分析后梳理岗位设置:通常可以有专家评价法、标杆法、工作日志法、工作观察法、访谈记录法等方式。这些方法要综合运用,来搭建职位体系,关键是要设置要组织开展该项工作的流程。需要分两种情况,一种是对于一个新公司如何做,第二种是对于一个成熟的工作做组织变革怎么做。新公司一般遵循从业务战略——组织战略——职位序列设置——岗位设置——岗位说明书编制的步骤开展,一般较为简单,是将所有任务罗列后进行规划、构建任务间关系的过程。而对于发展成熟的企业,要做组织变革,一般较为复杂,我重点以DJ集团组织变革的案例,介绍这种类型。DJ集团组织变革的流程是:

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            要组织起各部门人员一起编写,在编写过程中进行岗位调查分析和岗位说明书编写辅导。第一次提交出来的岗位说明书,基本属于岗位的现状,岗位说明书的编写会存在很多问题,也可以看出很多岗位设置不合理的地方。通过对这些文件的细致分析,可以对组织架构,岗位结构进行优化分析,对岗位设置存在问题的地方进行调研,我在做DJ集团组织变革过程中,是通过岗位走访的方式调研的。

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            通过岗位走访调查,发现岗位设置存在的问题。主要是几个方面,1、分工是否合理,是否存在分工过细,认为拆分岗位;2、工作特性,是连续工作,还是间歇性;3、岗位间的相互关系,岗位间如何配合,岗位配置与工作流程设置是否有冲突;4、工作是否饱和;5、工作效率如何,工作技能是否满足要求。了解清楚以上五个方面的内容,就可以对组织架构和岗位设置提出较为可行的建议。这些建议包括组织架构调整:组织结构形式的调整(选直线职能、事业部制、扁平化还是网状组织?),组织架构优化,部门合并、分拆,部门的重新定位,

             岗位设置的调整(包括哪些岗位需要撤销,合并,新设,增加或者减少编制),岗位角色定位的调整(与业务战略匹配的新角色的增加,不适应企业变革的角色的减少,流程优化后角色的变化等),岗位职责的调整(职责的增加、减少、业务流程的优化)。在调整的过程中,会发现很多岗位的设置和流程优化紧密相关,所以一般做组织变革一定要配合着流程梳理和优化一起做(本文暂不讨论流程优化的问题)。

            组织结构和岗位设置调整好以后,要根据调整的建议,重新梳理部门定位,部门岗位设置,调整岗位说明书和工作流程。这个过程是很细致的工作,梳理过程中会出现很多问题,我总结了DJ集团组织变革过程中,组织编制岗位说明书书的十大问题,供大家参考:

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           职位说明书编写的问题,通过内部培训,逐一纠正,干部员工自己能较好编写岗位说明书,人力资源部门就会省事很多。部门、岗位说明书通过两次修订以后,职位体系的调整和变革就基本完成了。最后通过修订审核发布后,就执行吧。搜前程http://www.nocforum.com转自三茅仅供阅读。


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